Сетевой маркетинг - уроки экономического кризиса 1998-1999г.г.

Кризис 1998-1999 годов некоторыми моментами напоминает кризис 2008-2009 годов. Для того, чтобы понимать, что нам необходимо делать сейчас, нужно вернуться в прошлый кризис и посмотреть, какие решения того периода были правильными, а какие - ошибочными. Это необходимо для того, чтобы избежать ошибок 1998-1999 годов.

Какие были самые крупные ошибки кризиса 1998-1999 годов? Чтобы понять ситуацию того времени, необходимо вспомнить, что в то время на рынке СНГ присутствовало около 70 компаний сетевого маркетинга. И только несколько из них остались после кризиса. Руководство компаний, которые оказались банкротами, по-разному вели себя во время кризиса. Основная часть владельцев компаний сетевого маркетинга просто выходили из кризиса, не заботясь о том, куда денутся дистрибьюторские сети. А небольшое количество владельцев бизнеса пытались найти выход из кризисной ситуации.

На тот момент одной из крупнейших компаний сетевого маркетинга на рынке СНГ являлась компания  Nutri-Plus (США). Компания Nutri-Plus также оказалась в кризисной ситуации. Владельцы Nutri-Plus – одни из немногих, кто в кризисной ситуации обратился к ведущим лидерам дистрибьюторских сетей для того, чтобы совместно попытаться спасти если не компанию, то дистрибьюторские сети. Одной из причин такого поведения было то, что Nutri-Plus была компанией из США и обычная практика в США при кризисных ситуациях для компаний, в том числе и при банкротствах, - слияние с более крупной компанией или продажа активов компании. Для Nutri-Plus на тот момент основным активом являлись остатки дистрибьюторских сетей в СНГ, которые и были выставлены на продажу. К февралю 1999 года были найдены три претендента на покупку Nutri-Plus, которые были заинтересованы в дистрибьюторских сетях в СНГ. Более подробно о ситуации с продажей можно прочитать в журнале «Ступени успеха» за 2007 год в статье «История прихода компании NSP в СНГ».

Несколько компаний сетевого маркетинга были куплены другими компаниями, в том числе Nutri-Plus  приобрела компания NSP. Очень важно понять, что поспешные решения в кризисной ситуации так же опасны, как и полное бездействие. Очень важно понять все возможные пути развития кризиса и наметить свою линию поведения.

Компании сетевого маркетинга - такие же субъекты бизнеса, как и любые другие компании, которые не занимаются сетевым маркетингом. Во время кризиса одни компании не имеют достаточно ресурсов, в то время как другие компании имеют избыток ресурсов.

Рассмотрим историю развития бизнеса компании NSP. Как и любая другая компания, NSP имеет свою стратегию развития, свои  сильные стороны. Одной из сильных сторон компании является наличие  свободных денег, которые во все кризисы использовались для покупки новых активов (компаний, которые находились на грани банкротства).

Необходимо понимать, что банкротство - это обычный процесс. Очень часто в странах Запада банкротство происходит путем смены одного собственника другим. В 1999 году Nutri-Plus, которая находился в стадии банкротства, приобрела компания NSP.

Три основные причины, которые привели к банкротству Nutri-Plus:

1. Компания работала только на рынке СНГ. Начиналась работа на рынке Израиля и шла работа по выходу на рынки Польши и Испании. Для молодой компании это был хороший результат. Любая компания, как правило, начинает работу с одного рынка. Но в период кризиса, когда российский рубль обесценился по отношению к доллару за полгода более чем в 5 раз, это привело к снижению продаж более чем в 10 раз. Времени и финансовых средств на разворачивание бизнеса в Израиле, Испании и Польше не хватило.
2. Nutri-Plus не являлась производителем продукции!!! В период кризиса этот фактор сработал отрицательно. Компания имела долгосрочные договора с производителями продукции. Производство имеет достаточно долгий цикл (от полугода). Заказ сырья, заказ упаковки и т.д. В результате девальвации местных валют в августе 1998 года в СНГ произошел обвал продаж и, соответственно, сбой оплаты за продукцию производителям, в первую очередь производителю БАДов - компании Amrion. Компания Amrion оказалась также в тяжелой финансовой ситуации. Это привело к разрыву деловых отношений  между  Nutri-Plus и Amrion. Фактически с этого момента Nutri-Plus была обречена.
3. Система логистики (доставка продукции) к конечным потребителям была достаточно сложной и запутанной и Nutri-Plus ее не контролировала.

К каким же сегодняшним результатам пришли основные участники кризиса 1998-1999г. Какие причины действовали и привели именно к таким результатам?

Начнем с основной компании, которая производила продукцию для Nutri-Plus. Этой компаний была компания Amrion. Продукция Amrion составляла  до 80% оборота Nutri-Plus. Еще в сентябре 1997 года произошло слияние Amrion с Whole Foods Market. Кризис 1998-1999 гг. привел к резкому уменьшению доходов объединенной компании. Для уменьшения операционных затрат в октябре 1999 года произошло слияние со следующей компанией - WholeFoods.com, которая специализировалась на продажах через Интернет. Через несколько месяцев произошло следующее слияние. WholeFoods.com объединилась с компанией Gaian, Inc, которая также специализировалась на продажах через Интернет. Компания Amrion была переименована в Nature Smart, как подразделение Gaian, Inc. Различия в каналах доставки продукции конечным потребителям не позволило компании успешно развиваться. В 2001 году Whole Foods Market продает активы Nature Smart одному из самых крупных в мире производителю продукции для здоровья - NBTY, Inc.

Таким образом компания Amrion была переименована и в настоящее время является одним из подразделений NBTY, Inc.

Что же происходило с сетями дистрибьюторов во время кризиса 1998-1999 гг.? Конечно многие дистрибьюторы испытали  в то время острые ощущения. Казалось, что большой корабль пол названием «Nutri-Plus» попал в жестокий шторм и стал тонуть. Руководство корабля делало все возможное, чтобы его спасти. На помощь шел огромный корабль под названием «NSP», но не все в команде поняли, что это именно тот корабль, который поможет спастись и уже на этом корабле доплыть до поставленной цели. Команда «Nutri-Plus» перестала быть командой - многие попытались спастись в одиночку или небольшими группами. И даже, когда их подняли на борт корабля «NSP», они не верили в возможность спасения и бросались с борта громадного корабля вниз, на свои самодельные плотики, крича: «Это самый надежный плот, потому, что я его сделал и я его капитан». Понятно, что во время шторма сложно адекватно оценить обстановку и принять правильное решение.

А теперь проанализируем  насколько были верны решения команды «Nutri-Plus» во время шторма 1998-1999 гг. Что произошло с теми, кто не принял помощь корабля «NSP», и решил спасаться самостоятельно? Нужно понять, что их решение принималось на основании их личного анализа ситуации и их мечты. У каждого из нас в жизни свои цели и свои представления об их достижении. К сожалению, очень часто, люди неверно оценивают свои навыки и ресурсы и принимают решения, которые потом исправить невозможно.
 
Какие пути выхода из кризиса выбрали люди, и что из этого получилось?

А) Одна часть директоров со своими структурами и некоторые работники представительства решили пойти за одним из вышестоящих спонсоров в одну небольшую компанию, которая находилась в США и начинала в период кризиса работать в СНГ.

Вот несколько причин, по которым люди пошли в эту компанию:

1. Более высокие выплаты для дистрибьюторов в начальных рангах.
2. Более легкие требования, чтобы достичь высшего ранга (10 лидеров в первом уровне и товарооборот структуры в восьми уровнях 40000 PV).
3. На тот момент компания уже начала работать на рынке СНГ.
4. Вышестоящий спонсор, человек достаточно харизматичный, сказал, что надо идти, - значит надо.

Какие же результаты у этой группы людей через 10 лет? Бывшие работники представительства ушли по разным причинам. Товарооборот  этой компании на территории СНГ летом 2008 года составлял немногим больше, чем товарооборот одного директора - менеджера «NSP».

Б) Один крупный директор совместно с несколькими сотрудниками представительства создали свою компанию.

Причины, по которым люди пошли в эту компанию:

1. В ассортименте компании оказалась основная линия косметики, которая была в «Nutri-Plus». И это привлекло тех дистрибьюторов, которые работали с косметикой.
2. Личная харизма директора, которая притягивала дистрибьюторов.
3. Более высокие выплаты для дистрибьюторов всех уровней.
4. Более легкие требования для достижения высшего ранга.

Результаты деятельности этой компании через 10 лет: максимальный товарооборот всей компании за месяц составлял чуть больше товарооборота среднего ЧСД «NSP». Несмотря на хорошую административную команду (в числе организаторов компании был бывший глава представительства «Nutri-Plus»), отсутствие в команде людей, имеющих опыт создания и управления большими корпорациями и серия конфликтов между основателями этой компании, не позволили компании достичь даже 1% того, что планировалось. В настоящее время компания разделилась на две разные компании, одна из которых, по- видимому, в ближайшее время будет ликвидирована.


В) Один крупный директор совместно с несколькими бизнесменами создали компанию.

Причины, по которым люди пошли в эту компанию:
1.    Самые легкие требования из всех вновь созданных дистрибьюторами и работниками представительства «Nutri-Plus» компаний, чтобы достичь высшего ранга (7 лидеров в первом уровне  и товарооборот структуры в семи уровнях 30000 PV).
2.     Идеология широкого ассортимента дешевой продукции (БАДы, косметика с ценами в 1,5-2 раза ниже, чем у основных конкурентов).

Результаты деятельности этой компании через 10 лет: компания не существует. Основная причина гибели компании - качество продукции. Можно сделать более дешевую продукцию, чем у конкурентов, но, помимо цены, потребителю нужен качественный товар.

Г) Один крупный директор совместно с несколькими сотрудниками представительства и несколькими бизнесменами создали свою компанию.

Причины, по которым люди пошли в эту компанию:

1. Уникальность продукции, так как некоторые продукты производились по разработанным и запатентованным формулам бывшего работника представительства.
2. Более легкие требования для достижения высшего ранга.
3. Широкий ассортимент продукции. БАДы - около 100 наименований, лечебно-профилактическая косметика - 3 линейки с 80 наименованиями, достаточно широкая линейка декоративной косметики.
4. Высокая харизма и амбиции у людей, стоявших у истоков компании.

Какие результаты у этой группы людей? Товарооборот всей компании на конец 2008 года составил меньше, чем товарооборот начинающего ЧСД в «NSP».

Во время кризиса 1998-1999гг. было создано дистрибьюторами «Nutri-Plus» еще несколько компаний, но они не смогли продержаться на рынке даже 2 года.

Чем похожи все эти созданные компании?

1. Компании создавались командами, которые хорошо знают сетевой маркетинг и административные вопросы  по поддержке дистрибьюторской сети.
2. Все созданные компании работали или работают с продукцией, которую сами не производят.
3. Ни одна из этих компаний не смогла достичь планируемых объемов. Ни в одной из компаний суммарный товарооборот  не превышает тот уровень, который был у одного сильного топ-лидера, который стал работать в этой компании, перейдя из «Nutri-Plus»

Основные ошибки, которые допускают дистрибьюторы во время кризисов:

1. Известное выражение: «Сначала сделай, что сказал спонсор, а потом думай», - в основной своей массе трактуется неправильно. Что делать дистрибьюторам, если непосредственный спонсор говорит, что нужно идти в компанию «А», а спонсор непосредственного спонсора зовет в компанию «Б»? Кто прав? Если ваш непосредственный спонсор не согласен со своим спонсором, то что делать Вам? Как правило, больше всех информации имеет самый-самый вышестоящий спонсор и им является КОМПАНИЯ. Если бы во время кризиса 1998-1999гг. дистрибьюторы не начали «изобретать колесо», т.е. создавать свои собственные компании, то их доходы на сегодняшний день были намного выше, чем те, которые они имеют сейчас.
2. Следующая ошибка, которую совершают дистрибьюторы, переходя в другую компанию или создавая свою - они думают, что в другой компании не будет тех проблем, которые были в предыдущей. Наивное заблуждение: проблемы есть в любой компании, но видны они лишь тогда, когда начинаешь в компании работать.
3. Дистрибьюторы думают, что быть первым в новой компании очень перспективно. Но есть три проблемы, которые не учитываются дистрибьюторами, а часто и теми, кто организовывает новые компании сетевого маркетинга.

Проблема первая. Как правило, новые компании создают люди, не имеющие опыта создания и управления в больших корпорациях. И поэтому то, что у них получается - это некое подобие того, чем они управляли в прошлом. Это видно на примере тех компаний, которые были созданы  после кризиса 1998-1999гг. Владельцы новых компаний, в лучшем случае, смогли создать фирмы, товарооборот которых через 10 лет был приблизительно такой, какой делали их структуры, когда они были просто дистрибьютерами в «Nutri-Plus». Если человек управлял точкой по продаже шаурмы, то он в большинстве случаев не сможет создать и управлять бизнесом сети гипермаркетов.

Проблема вторая. Быть великим мотиватором и быть великим администратором - это две ОЧЕНЬ БОЛЬШИЕ РАЗНИЦЫ. Это совершенно разные виды деятельности. По этой причине у абсолютного большинства великих сетевиков не получается создавать великие компании сетевого маркетинга.

Проблема третья. По статистике из вновь создаваемых компаний сетевого маркетинга просуществуют более года менее 50%, два года - 20%, три года - только 5% компаний. По этой причине большое количество сетевиков из года в год меняют одну компанию на другую, потом на следующую и т.д. В результате многие уходят из бизнеса с большим разочарованием, а иногда и с большими финансовыми потерями.

Компания «NSP» для Украины производит 250000 готовых продуктов в месяц. Для России (СНГ) производится около 550000 готовых продуктов в месяц, около 6700000 в год. Всего компания производит около 2600000 готовых продуктов в месяц и 32000000 в год.

- Компания NSP - это ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР миллионов людей во всем мире!

Для получения партнерского соглашения с компанией NSP заполните форму »